ASIAKASARVON ARVIOINTISYSTEMATIIKKA ARVO-PROJEKTISSA

ARVO-projektissa käytettiin Kano-mallia (esim. Kano et al. 1984, Löfgren and Witell 2008) asiakasarvon määrittelemiseksi. Kano-mallin avulla palvelun tai tuotteen erilaisia ominaisuuksia voi tarkastella viiden dimension avulla, mitkä auttavat ymmärtämään asiakasarvoa sekä kehittämään palveluja tai tuoteita. Kano-mallin viisi dimensiota ovat:

1. Must-be: Must-be -dimension ominaisuudet kuvailevat perustason palvelun tai tuotteen laadulle. Mikäli perustasoa ei saavuteta, asiakas ei ole tyytyväinen. Tämän tason ominaisuudet eivät voi lisästä asikasarvoa vaan kuvailevat pelkästään palvelun tai tuotteen minimilaatutason.
2. Attractive: Ominaisuudet, jotka ovat attractive -dimensiossa voivat nostaa asiakkaan kokemaan arvoa. Koska asiakas ei odota kyseistä arvoa, ominaisuus ei voi aiheuttaa tyytymättömyyyttä.
3. The-more-the-better: Nimensä mukaisesti asiakas on sitä tyytyväisempi, mitä enemmän kyseinen ominaisuus tuottaa arvoa asiakkaalle. Ominaisuus voi myös tuottaa tyytymättömyyttä, koska asiakas odottaa kyseistä arvoa.
4. Reverse: Kyseisen dimension ominaisuudet ovat vastakohta the-more-the-better -dimension ominaisuuksille. Ts. mitä enemmän ominaisuus tuottaa kyseistä asiaa, sitä tyytymättömämpi asiakas on.
5. Indifferent: Kyseisen dimension ominaisuudet eivät vaikuta asiakastyytyväisyyteen tai -tyytymättömyyteen, joten yritysten ei tarvitse panostaa kyseisiin ominaisuuksiin.

Kano-malli ja sen viisi dimensiota (Jylhä and Junnila 2012)

ARVONTUOTANNON PARANNUSPOTENTIAALI

Parannuspotentiaalin identifiointi perustuu projektin toiseen tavoitteeseen, jossa arvioitiin kiinteistöliiketoiminnan palveluprosessien tuottavuutta arvontuotannon näkökulmasta. Tapaustutkimuksissa arvontuotanto visualisoitiin ja analysoitiin. Arvontuotannolla tarkoitetaan niitä tehtäviä ja työvaiheita, joita tarvitaan, jotta panokset (input) muutetaan tuotokseksi (output). Analyysin perusteella tunnistettiin kuusi tyypillistä hukan lähdettä, jotka häiritsevät arvontuotantoa. Kiinteistöliikennetoiminnan yritykset voisivat parantaa tuottavuuttaan huomattavasti, mikäli hukanlähteitä minimoitaisiin. Kuusi hukanlähdettä ovat:

1. Erilliset osaprosessit: Kiinteistöliiketoiminnassa arvontuotanto on organisoitu irrallisten osaprosessien avulla. Koko arvontuotantoprosessin optimoinnin sijaan on tyypillistä, että pelkästään osaprosesseja optimoidaan eikä osaoptimoinnin vaikutuksia muihin prosessin osiin huomioda riittävästi.
2. Vastakkainasetteluun perustuva kilpailutus Kulujen minimoinnilla on keskeinen osa lean-johtamisfilosofiassa: kuluja minimoidaan minimoimalla hukkaa ja sen lähteitä. Tapaustutkimusten mukaan kulujen minimoinilla on myös merkittävä rooli kiinteistöliiketoiminnan organisaatioissa, mutta eri menetelmin. Hukan minimoinnin sijaan kiinteistöliiketoiminnan organisaatiot keskittyvät kilpailutukseen. Koska kilpailutus perustuu vastakkainasetteluun, päädytään usein minimoimaan hintoja eikä turhasta työstä aiheutuneita kuluja.
3. Heikko informaation hallinta: Ilman informaatiota asiakasarvon tuottaminen on vaikeaa. Tapaustutkimusten perusteella informaation hallinta kiinteistöliiketoiminnassa on heikkoa. Ristiriitaista on myös se, että työntekijät kohtaavat informaation osalta sekä puutetta että tulvaa.
4. Muuttuvaan asiakasarvoon heikosti reagoiva prosessi: Lean-johtamisfilosofiassa tunnistetaan, että asiakasarvon tunnistaminen ja siihen vastaaminen on haastavaa. Tämä huomattiin myös ARVO-projektin tapaustutkimuksissa. Selityksiä heikkoon asiakasarvon omaksumiseen on monia kuten pitkät arvontuotantoprosessit, joiden aikana asiakkaan tarpeet ehtivät muuttua, mutta prosessi ei huomioi muuttuvia tarpeita.
5. Työntekijöiden ylikuormitus: Tapaustutkimusten perusteella kiinteistöliiketoiminnan työntekijöiden työkuormaa ei tyypillisesti tasoiteta. Työntekijöillä on jatkuva ylikuormitus, mikä aiheuttaa turhautumista. Leanin mukaan ylikuormitusta voi tasoittaa poistamalla turhia työvaiheita eli hukkaa.
6. Systemaattisten parannusten puute: Lean-filosofiassa tuotteita, palveluita, prosesseja, käytäntöjä, yms. parannetaan jatkuvasti. Tapaustutkimuksissa työntekijät myös kehittävät ja parantavat omaa toimintaa jatkuvasti, mutta idoita ja parannusehdotuksia ei jaeta systemaattisesti. Tästä johtuen pyörä keksitään uudestaan ja uudestaan, mikä sitoo resursseja ja aikaa sekä aiheuttaa hukkaa. Lisäksi tapaustutkimuksissa on tyypillistä, että näkyviä parannuksia tehdään projekteissa, ei arkityöskentelyn yhteydessä, kuten lean-filosofia kehottaa tekemään.

THE LEANREB MALLI

LeanREB malli perustuu yllä kuvailtuihin kuuteen hukan lähteeseen. Malli kuvaa kolmea merkittävää askelta, jotka edistäisivät arvontuotantoa kiinteistöliiketoiminnan kenttällä. Askeleet ovat:

1. Askel osaprosessien optimoinnista koko arvontuotantoprosessin optimointiin.
2. Askel hintojen minimoinnista kulujen minimointiin hukka-ajattelun avulla.
3. Askel datan keräämisestä sen systemaattiseen hyödyntämiseen.

LeanREB malli on kuvattu tarkemmin ARVOn loppuraportissa (kt. Julkaisut).